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Ce qui ne se mesure pas vous coûtera cher

Dans cet article :

  • Un sondage réalisé en 2026 par Lumafield auprès de 210 leaders de la qualité dans le secteur manufacturier nord-américain révèle que 58 % d'entre eux estiment qu'au moins 25 % du coût réel de la qualité n'est pas comptabilisé, bien que 42 % évaluent déjà les coûts liés à la qualité à plus de 5 % du chiffre d'affaires.
  • Seulement 35 % des fabricants interrogés utilisent un modèle complet de coût de la qualité, et moins de 25 % effectuent un suivi formel des coûts de prévention, ce qui limite leur capacité à justifier le retour sur investissement des investissements en amont dans la qualité.
  • Les problèmes de qualité liés aux fournisseurs se sont classés au premier rang des préoccupations opérationnelles dans tous les secteurs sondés, 54 % des répondants signalant que leurs fournisseurs ont déclassé des matériaux pour compenser les coûts tarifaires, ce qui aggrave les lacunes de mesure existantes.
5.25.2026

Lorsque Lumafield a commandé une étude sur le coût de la qualité plus tôt cette année, je suis parti avec une hypothèse simple : les fabricants savent que la qualité coûte cher, ils sous-estiment probablement ce coût et ils s'efforcent de combler cette lacune. Une année à rédiger Recall Radar vous amène à ce constat. Les preuves de défaillances de qualité atteignant les consommateurs sont suffisamment constantes pour que l'on commence à supposer que les organisations en amont sont au moins conscientes du problème.

Les résultats de l'étude ont confirmé une partie de mes attentes, mais l'ampleur des lacunes m'a surpris.

Nous avons interrogé 210 décideurs en matière de qualité aux États-Unis et au Canada par l'entremise de la firme de recherche indépendante NewtonX, couvrant les secteurs de l'aérospatiale et de la défense, de l'automobile, de l'électronique grand public, des produits de grande consommation et des dispositifs médicaux. Bien que la méthodologie ait été simple, les résultats ne l'étaient pas.

Coûts non mesurés

Commençons par un chiffre pour mettre en contexte ce qui suit : 42 % des répondants estiment que les coûts liés à la qualité dépassent 5 % de leur chiffre d'affaires. Un autre groupe de 40 % situe ce chiffre entre 2 % et 5 %. Il s'agit en soi de montants substantiels, et la littérature universitaire suggère depuis longtemps que le coût réel est encore plus élevé, se situant entre 5 % et 15 % du chiffre d'affaires pour la plupart des fabricants. Mais le constat qui m'a fait réfléchir est le suivant : 58 % des répondants croient qu'au moins un quart de leurs coûts réels liés à la qualité ne sont pas comptabilisés. Ils dépensent beaucoup et estiment pourtant ne pas avoir une vision complète de la situation.

Le cadre du coût de la qualité existe depuis les années 1950, lorsque Joseph Juran et Armand Feigenbaum l'ont officialisé comme moyen de donner aux dirigeants une vision chiffrée de la valeur réelle de la qualité. Il inclut les coûts de prévention, d'évaluation et de défaillance. L'idée n'est guère nouvelle, et pourtant, seulement 35 % des organisations que nous avons sondées ont déclaré utiliser un modèle complet de coût de la qualité. La majorité effectue un suivi de certaines composantes, principalement les défaillances comme les rebuts et les garanties, mais les coûts de prévention et d'évaluation sont largement sous-analysés. Seulement 24 % des organisations prennent formellement en compte les coûts de prévention.

Levier en amont

C'est important, car c'est dans la prévention et l'évaluation que réside le levier. Les coûts engagés après qu'un défaut a quitté l'usine sont catégoriquement plus élevés que les coûts engagés pour empêcher sa formation dès le départ. Chaque rappel que je traite dans la chronique Recall Radar est un coût de défaillance. La plupart d'entre eux découlent d'un problème de processus ou de conception qui aurait pu être identifié plus tôt. Les données de l'étude suggèrent que la plupart des organisations ne mesurent pas activement la valeur des interventions en amont, ce qui rend presque impossible la justification du retour sur investissement pour l'achat d'outils visant à combler ces lacunes.

Les obstacles sont réels et bien compris par ceux qui y sont confrontés. Les deux tiers des répondants citent la dispersion des données entre les équipes et les systèmes comme le principal obstacle. Presque autant soulignent la difficulté de quantifier certains coûts liés à la qualité. Il ne s'agit pas tant de défaillances organisationnelles que structurelles. Les données relatives à la qualité circulent dans presque toutes les fonctions — qualité, opérations, fabrication, chaîne d'approvisionnement, ingénierie, service à la clientèle et finances — mais la responsabilité de les consolider incombe généralement à l'équipe de la qualité seule. Ce qui n'est pas consolidé n'est pas comptabilisé.

Les tarifs douaniers aggravent la situation

J'ai trouvé les données sur les tarifs douaniers particulièrement révélatrices. Soixante-deux pour cent des répondants affirment que les récents changements commerciaux ont rendu la gestion de la qualité plus difficile. Le mécanisme est ici important : 54 % signalent que les fournisseurs ont déclassé des matériaux pour compenser les coûts tarifaires, et 27 % affirment que les fournisseurs ont faussement déclaré le pays d'origine. Il ne s'agit pas de risques abstraits liés à la chaîne d'approvisionnement. Ce sont des substitutions et des fausses déclarations qui introduisent de la variabilité dans les produits, souvent à l'insu de l'acheteur. Dans un environnement de mesure déjà caractérisé par d'importantes zones d'ombre, c'est un problème qui s'aggrave.

Pression sur les fournisseurs

Le constat concernant les fournisseurs s'est retrouvé dans tous les secteurs que nous avons sondés. Quarante et un pour cent des répondants ont identifié les problèmes de qualité liés aux fournisseurs comme la catégorie où une réduction de 25 % aurait le plus grand impact opérationnel. C'était la réponse la plus fréquente dans l'aérospatiale, l'automobile, les produits de grande consommation, l'électronique grand public et les dispositifs médicaux, sans exception. Le vice-président de l'approvisionnement de l'une des entreprises de produits de grande consommation que nous avons interrogées l'a exprimé clairement : « Je dis toujours que si nous achetons bon marché, nous achetons cher. Parce que personne ne veut avoir à gérer un rappel ou des incidents de qualité. »

S'il y a une conclusion dans ce rapport qui mérite, à mon avis, plus d'attention qu'elle n'en recevra probablement, c'est bien celle concernant la main-d'œuvre affectée à l'inspection. Soixante-dix-sept pour cent des organisations dépendent encore de l'inspection visuelle manuelle dans le cadre de leur processus. Dans l'aérospatiale et la défense, 30 % des répondants consacrent plus de 40 heures par mois aux seules activités d'inspection et de vérification, soit près du double de la moyenne de l'étude. C'est un engagement de ressources énorme concentré dans une méthode intrinsèquement variable, dépendante de la fatigue et difficile à mettre à l'échelle. L'adoption de l'IA progresse, 80 % des répondants affirmant utiliser des outils basés sur l'IA sous une forme ou une autre, mais les entrevues approfondies ont brossé un portrait plus nuancé. La plupart de ces activités en sont à un stade précoce. L'obstacle à une utilisation plus poussée ne réside pas tant dans la technologie que dans le changement organisationnel nécessaire pour la faire fonctionner.

Une citation d'un gestionnaire de programme d'ingénierie en électronique grand public m'a marqué : « Le coût de mise en œuvre de la technologie n'est pas si élevé. La dépense majeure réside dans la formation et le changement des mentalités et des comportements. » Cela m'a semblé honnête d'une manière que la plupart des récits sur l'adoption technologique ne le sont pas. Le goulot d'étranglement n'est pas l'accès aux outils, mais plutôt l'infrastructure humaine et organisationnelle qui détermine si les fabricants finiront par les utiliser ou non.

Le goulot d'étranglement n'est pas la technologie

La conclusion générale que je tire de ces données est que l'écart de mesure du coût de la qualité n'est pas principalement un problème technique. Les données existent dans la plupart des organisations. Ce qui manque, c'est l'architecture pour les rassembler, la volonté organisationnelle de comptabiliser des éléments qui ne valorisent personne à court terme, et le temps nécessaire pour effectuer ce travail alors que les équipes gèrent déjà des problèmes de qualité actifs. Le directeur de la qualité de l'une des entreprises aérospatiales que nous avons interrogées a offert la formulation la plus claire de tout l'ensemble de données : « Il y a tellement de choses que la qualité peut faire en amont qui sont à valeur ajoutée. C'est le coût de la qualité. Contrairement à une fois que vous êtes en production et que vous commencez à faire des erreurs, là, c'est le coût de la mauvaise qualité. Concentrez-vous sur le coût de la qualité, car cela finit par payer. Le coût de la mauvaise qualité ne fait que réduire votre marge. »

Ce qui ne se mesure pas ne se gère pas. Bien que cela ne mette pas nécessairement votre entreprise en péril, cela représente un coût. La seule question est de savoir dans quelle mesure. Notre sondage indique que la plupart des fabricants en sont conscients. L'écart réside entre cette prise de conscience et la mise en œuvre de solutions concrètes.

Le rapport complet de Lumafield sur le coût de la qualité est disponible <a href="https://www.lumafield.com/cost-of-quality-report">ici</a>. Vous pouvez également <a href="https://www.lumafield.com/cost-of-quality-survey">répondre au sondage</a> pour comparer votre organisation aux références du secteur.

Références
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